Dans un environnement économique marqué par l’incertitude, les crises successives et la pression du court terme, de nombreux dirigeants cherchent des repères pour décider plus vite, mieux engager leurs équipes et garder le cap. Le monde militaire, habitué aux contextes extrêmes, offre un terrain d’observation privilégié.
Selon plusieurs témoignages d’officiers et de dirigeants passés par les armées, il n’existe pas de cloison étanche entre management et commandement : les deux répondent à la même exigence de clarté, de responsabilité et de cohésion, même si les contextes diffèrent. À condition d’éviter toute transposition naïve, les principes du commandement militaire fournissent des leviers concrets pour les dirigeants d’entreprise.
À travers la culture du « commandement par l’intention », l’importance de la subsidiarité, le rôle central de la communication et la notion de leadership courageux, ces approches dessinent un modèle de direction particulièrement adapté aux périodes de crise et de transformation.
Du management au commandement : une continuité plus qu’une opposition
D’après un dirigeant également officier de réserve, il n’y a « pas de cloisons » entre management en entreprise et commandement militaire. Dans les deux cas, il s’agit de faire converger des individus vers un objectif commun, souvent dans un contexte de tension ou d’incertitude. L’expérience militaire accélère la prise de responsabilités et l’apprentissage de la décision en situation de crise.
Ce parallèle est particulièrement visible en gestion de crise. Les armées recourent volontiers à un mode de commandement plus directif quand l’urgence l’exige, tout en s’appuyant sur une préparation en amont, des entraînements répétés et une culture du collectif. En entreprise, les dirigeants peuvent s’inspirer de cette logique : accepter que certains moments nécessitent un pilotage resserré, mais préparer ces moments par un travail de fond sur la cohésion, la confiance et la clarté du cadre d’action.
Selon des retours d’expérience en grande entreprise, l’exposition à la culture militaire – par exemple via la réserve opérationnelle ou des interventions d’officiers dans les formations managériales – contribue à développer le sang-froid, la capacité à prioriser et l’engagement vis-à-vis du projet collectif.
Commander par l’intention : fixer le cap, libérer l’initiative
Un des apports les plus directement transposables aux organisations civiles est le commandement par l’intention. Dans les forces armées, ce mode de commandement consiste à définir clairement l’objectif à atteindre, le résultat attendu et les contraintes majeures, tout en laissant une marge d’initiative significative aux exécutants pour choisir les moyens.
Ce modèle repose sur deux piliers : des objectifs explicites et partagés, et un haut niveau de confiance accordé aux échelons subordonnés. L’idée n’est pas de donner des ordres détaillés au point de brider toute adaptation, mais d’armer les équipes pour décider au plus près du terrain, là où l’information est la plus fraîche.
Pour un dirigeant, cela se traduit concrètement par :
- formuler des objectifs compréhensibles, liés à une intention stratégique claire ;
- spécifier le « non négociable » (valeurs, risques inacceptables, contraintes de sécurité ou de conformité) tout en laissant le reste ouvert ;
- créer les conditions pour que les équipes puissent prendre des initiatives sans devoir demander l’autorisation à chaque étape ;
- limiter les échelons hiérarchiques pour éviter la dilution de l’information et l’inflation des validations.
Selon des analyses inspirées du modèle militaire, cette approche renforce l’agilité collective, améliore la réactivité en situation volatile et responsabilise les managers intermédiaires. Elle suppose toutefois un travail exigeant en amont sur la qualité du briefing, la clarté des priorités et la maturité des équipes.
Subsidiarité et limitation des échelons : décider au plus près du terrain
La subsidiarité est un principe structurant du commandement militaire : on confie au niveau le plus bas possible tout ce qui peut être décidé et exécuté efficacement à ce niveau. L’échelon supérieur se concentre sur la définition de l’intention, la cohérence d’ensemble et l’allocation des ressources.
Dans les organisations complexes, ce principe a plusieurs effets vertueux :
- accélération des prises de décision, grâce à la réduction des allers-retours hiérarchiques ;
- renforcement de l’engagement, car chaque responsable local se sait véritablement aux commandes de son périmètre ;
- meilleure adaptation aux réalités du terrain, souvent méconnues au sommet de la hiérarchie.
Des témoignages issus de l’armée évoquent également la limitation des échelons hiérarchiques comme facteur d’efficacité : plus la chaîne est courte, plus l’intention du chef est préservée et plus le feedback remonte rapidement. En entreprise, cela peut inspirer des démarches de simplification organisationnelle ou de clarification des rôles, en particulier dans les périodes où la vitesse d’exécution devient un avantage compétitif décisif.
Pour les dirigeants, la subsidiarité n’est pas un simple slogan. Elle implique de déléguer vraiment – donc d’accepter que certaines décisions soient prises différemment de ce qu’ils auraient fait eux-mêmes – et d’investir dans la formation des managers de proximité, qui deviennent des maillons structurants de la chaîne de commandement.
Transmettre l’esprit de l’ordre : la communication comme levier de commandement
Un officier de l’armée de Terre, particulièrement actif dans le débat public sur les réseaux professionnels, résume ainsi un principe clé du commandement : il ne suffit pas de donner l’ordre, il faut transmettre l’esprit de l’ordre. Autrement dit, expliquer le pourquoi, l’intention et le sens, pas seulement le quoi.
Cette exigence rejoint un constat partagé aussi bien dans les forces armées que dans les organisations civiles : les équipes dysfonctionnelles sont très souvent le produit d’une communication insuffisante ou inadéquate. Incompréhensions, rumeurs, perte de confiance et démotivation se nourrissent du flou sur les objectifs, les contraintes et les critères de réussite.
Pour les dirigeants, tirer parti de cet enseignement suppose de :
- rendre explicite l’intention derrière chaque directive importante : ce que l’on cherche à obtenir, mais aussi ce que l’on veut éviter ;
- vérifier la compréhension, et pas seulement la réception, en sollicitant reformulations et questions ;
- encourager la remontée d’information depuis le terrain pour ajuster l’exécution ;
- adopter une posture de clarté et de cohérence : ce qui est dit doit se traduire dans les décisions et les arbitrages.
Dans cette perspective, la communication n’est pas un vernis ajouté après coup. Elle fait partie intégrante de l’acte de commandement et conditionne directement la performance collective.
Leadership courageux : assumer, transformer, reconstruire
Les armées, régulièrement confrontées à des crises majeures, constituent un laboratoire du leadership courageux. Selon des propos rapportés d’un chef d’état-major, reconstruire une institution éprouvée suppose d’abord de reconnaître lucidement les échecs, puis d’engager des transformations profondes dans le commandement lui-même.
Ce type de leadership se caractérise par plusieurs dimensions :
- la capacité à assumer pleinement la responsabilité, y compris quand le contexte est défavorable ;
- la volonté de remettre en question les structures, les procédures et parfois les personnes, lorsque cela apparaît nécessaire pour restaurer l’efficacité ;
- la recherche d’une modernisation continue, considérée comme indispensable à la résilience de l’organisation.
Pour un dirigeant d’entreprise confronté à une transformation ou à une crise, ces principes suggèrent une posture exigeante : ne pas se contenter d’ajustements cosmétiques, accepter le diagnostic critique, et porter en personne les chantiers les plus structurants.
Le leadership courageux n’est pas uniquement une question de style individuel. Il renvoie à la façon dont les responsabilités sont distribuées, reconnues et assumées dans l’ensemble de la chaîne hiérarchique. Les armées insistent sur la responsabilité du commandant, y compris lorsque les conséquences sont lourdes ; cette culture peut inspirer des pratiques de gouvernance plus transparentes et plus assumées dans le monde économique.
Construire un état-major collaboratif pour décider en contexte incertain
La tradition militaire met également en avant le rôle de l’état-major comme organe de préparation, de coordination et d’anticipation. Loin d’un modèle vertical où le chef déciderait seul, cette instance permet de croiser les expertises, de simuler des scénarios et de tester la robustesse des décisions.
Selon des analyses consacrées au leadership militaire, le commandement moderne repose sur un contrôle continu et un état-major collaboratif, capables d’ajuster la manœuvre au fur et à mesure que la situation évolue. Ce mode de fonctionnement favorise l’anticipation, la cohérence d’ensemble et la capacité d’adaptation rapide.
En entreprise, les dirigeants peuvent transposer cette logique en :
- structurant un « état-major » de crise ou de transformation rassemblant des compétences complémentaires ;
- utilisant des méthodes de simulation stratégique ou de scénarisation pour préparer les décisions clés ;
- mettant en place un suivi continu des signaux faibles et des effets des décisions prises ;
- cultivant une culture de débat franc avant décision, puis d’alignement fort une fois la décision prise.
Ce type de dispositif renforce la qualité des arbitrages dans l’incertitude et évite l’isolement décisionnel du dirigeant, souvent préjudiciable en période de turbulence.
Ce qu’il faut retenir
- Management et commandement obéissent aux mêmes logiques de clarté, de responsabilité et de cohésion, particulièrement décisives en temps de crise.
- Le commandement par l’intention permet de fixer un cap clair tout en libérant l’initiative au plus près du terrain, à condition de pratiquer réellement la subsidiarité.
- Transmettre l’esprit des ordres, et pas seulement les directives formelles, est un levier majeur de performance et de réduction des dysfonctionnements d’équipe.
- Un leadership courageux consiste à reconnaître les échecs, assumer les responsabilités et engager des transformations structurelles pour renforcer la résilience de l’organisation.
- La mise en place d’un état-major collaboratif, inspiré des pratiques militaires, aide les dirigeants à décider et à s’adapter dans un environnement incertain.
