Une attaque par rançongiciel frappe les systèmes financiers un mardi après-midi. Plus de 1 200 virements fournisseurs, 184 millions d'euros, doivent partir avant 17 heures. La paie de dizaines de milliers de collaborateurs, générée la veille, est compromise. Six événements, six décisions à trancher, aucune bonne réponse évidente.

Le dispositif

Sur scène, six volontaires occupent les fonctions réelles d'une cellule de crise : direction financière, trésorerie, communication, comptabilité fournisseurs, DSI/RSSI, juridique. Ils décident à chaud, sous pression, devant leurs collègues.

Dans la salle, chacun vote avant chaque délibération. À froid, sans la pression des 184 millions ni l'adrénaline de la scène.

C'est là que se trouve le cœur du dispositif : cette asymétrie. Les écarts entre ce que décide la cellule et ce que vote la salle ne désignent pas un camp qui aurait raison. Ils révèlent ce qu'une organisation fait de la pression.

Ce que la salle a voté

241 participants ont voté sur les six décisions. Sur quatre d'entre elles, la salle a tranché à l'inverse de ce que le scénario prédisait.

Le résultat le plus frappant concerne la rançon. Au cinquième événement, la restauration des systèmes est estimée à huit ou quatorze jours. La paie ne passera pas. Un intermédiaire propose de ramener la demande de 20 à 10 millions d'euros contre la clé de déchiffrement. La doctrine de l'État français est de ne jamais payer. En face, des dizaines de milliers de salaires.

Le scénario pariait que la salle, dont la paie était en jeu, voterait pour payer. Résultat : 1,5 %. Ne jamais payer l'emporte à 48 %, négocier sans payer à 42 %.

L'intérêt personnel immédiat n'a pas dicté le vote. C'est l'enseignement le plus politique de la soirée.

Le piège que personne n'attendait

Au troisième événement, un sous-traitant industriel historique attend un virement de 11,8 millions d'euros, préparé et validé trois semaines avant l'attaque, à échéance le jour même. Compte habituel, relation ancienne, aucune anomalie.

Le réflexe attendu était la fraude au président. Elle n'est jamais venue. Le vrai piège était ailleurs : après une heure de crise, plus rien ne paraît crédible. 68 % de la salle a voulu bloquer, dont 42 % l'ensemble des virements sortants.

C'est le seul événement où la cellule a mieux répondu que la salle. Elle a su distinguer ce qui avait été validé à froid, avant l'attaque, de ce qui apparaissait pendant.

Une cyber-crise ne détruit pas que des systèmes. Elle détruit la capacité à distinguer le normal de l'anormal. L'organisation qui bloque tout par précaution s'inflige une seconde crise, opérationnelle et contractuelle.

Personne n'a choisi de subir

Au sixième événement, l'investigation révèle que le point d'entrée n'était pas l'entreprise elle-même mais un éditeur logiciel compromis six mois plus tôt. Cinq autres opérateurs publics sont touchés. Le récit bascule.

Après une heure quinze sous les projecteurs, malgré la fatigue décisionnelle, cellule et salle ont convergé sur la posture la plus exigeante : devenir force de proposition plutôt que rester en position de victime. 53 % dans la salle, et la même décision sur scène.

C'est rare. C'est précieux. Et cela ne se décrète pas : cela se constate.

Ce qu'une simulation produit

Un débriefing de seize pages, remis quelques jours plus tard : analyse du vote, cartographie des écarts, profilage comportemental, biais activés, marqueurs de résilience, recommandations.

Rien de tout cela n'aurait pu être obtenu par un questionnaire. Il fallait la scène, la pression, le compteur qui tourne, et 300 personnes qui regardent.

OSS101 Opération Ticket 14h32 a été conçue et animée par OLIFANT strategy.

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Son intérêt tient à une logique simple : plutôt que de débattre abstraitement d’un futur incertain, le wargaming permet de le jouer, de le tester et d’en observer les conséquences. D’après les usages décrits dans le champ de la défense, il sert à préparer l’action, former, évaluer des besoins, tester des concepts et renforcer la résilience. Pour l’entreprise, la transposition est immédiate : mieux décider sous contrainte, plus vite, et avec une vision plus réaliste des interactions entre acteurs.

Les évolutions récentes dans le secteur du jeu vidéo et dans les usages institutionnels de la simulation montrent aussi une autre réalité : le wargaming n’est pas seulement un outil d’anticipation opérationnelle, il aide à penser les chocs systémiques, notamment lorsque la technologie, la réputation, les partenariats et la géopolitique se combinent. C’est précisément cette capacité d’exploration qui en fait un instrument de management stratégique.

Le wargaming, une méthode de décision face à la complexité

Selon les sources, le wargaming est mobilisé pour la préparation opérationnelle, la formation et l’innovation. Cette triple fonction est particulièrement instructive pour les entreprises. Préparer l’action signifie tester des hypothèses avant qu’elles ne deviennent des paris coûteux. Former implique de mettre des équipes en situation de décision, avec des informations incomplètes, des adversaires ou concurrents réactifs et des contraintes de temps. Innover, enfin, consiste à expérimenter des options sans attendre que le réel impose lui-même son verdict.

Pour un comité de direction, cette approche change la nature des échanges. Un scénario de simulation oblige à expliciter les hypothèses, à révéler les angles morts, les signaux faibles et à confronter les raisonnements à des réactions plausibles d’autres parties prenantes. Le débat devient plus concret : que se passe-t-il si un régulateur intervient, si un partenaire se retire, si une filière se bloque ou si une prise de position publique produit des effets inattendus ? Le wargaming ne supprime pas l’incertitude, mais il structure la façon de l’aborder.

Des technologies immersives qui élargissent les usages

Le dossier de veille souligne l’intégration croissante des nouvelles technologies au wargaming, avec un espace dédié lors du Forum innovation défense 2023 articulé autour du wargaming classique, du e-sport et de la réalité augmentée ou virtuelle. Cette convergence est importante pour les dirigeants, car elle montre que la simulation stratégique évolue d’un exercice théorique vers des expériences plus immersives, plus interactives et potentiellement plus engageantes pour les participants.

Dans un contexte d’entreprise, ces technologies peuvent renforcer l’appropriation des scénarios par les équipes. Une simulation immersive permet de visualiser des enchaînements de décisions, de rendre tangibles des arbitrages et de faire émerger des comportements collectifs difficiles à capter dans une présentation classique. L’enjeu n’est pas technologique en soi : il s’agit de créer des conditions où l’on observe réellement comment une organisation pense, coordonne ses réponses et ajuste ses priorités face à la pression.

Le fait que le e-sport soit également cité dans cet univers rappelle un point souvent sous-estimé : les logiques de performance, d’adaptation rapide et de lecture de l’adversaire ne sont pas seulement des sujets militaires ou ludiques. Elles touchent directement les organisations qui doivent apprendre plus vite que leur environnement ne change. Le wargaming offre alors un cadre utile pour entraîner cette agilité collective.

Tester des concepts avant de transformer l’organisation

D’après les éléments fournis, le wargaming sert aussi à évaluer des besoins capacitaires et à tester des concepts. Pour un dirigeant, cette fonction est centrale. Avant de lancer une transformation, d’entrer sur un marché, de revoir une chaîne de décision ou de déployer une nouvelle technologie, il est souvent utile de simuler non seulement le plan visé, mais aussi les réactions des parties prenantes, les frictions d’exécution et les effets de second ordre.

Cette logique est précieuse parce qu’elle dépasse la simple validation d’un business case. Un scénario bien conçu permet d’explorer des questions rarement traitées à fond dans les réunions ordinaires : quelles ressources deviennent critiques en cas de crise ? Quels points de coordination risquent de casser ? Quelle décision doit être centralisée, et laquelle doit être déléguée ? À quel moment la communication devient-elle un facteur stratégique autant qu’opérationnel ?

Les sources évoquent également des défis liés à la résilience et au climat. Cela suggère que le wargaming peut être mobilisé au-delà des crises concurrentielles ou sécuritaires, pour travailler sur des perturbations lentes, systémiques et multifactorielles. Pour les managers, l’intérêt pratique est clair : faire sortir la résilience des discours généraux et la transformer en décisions testées, discutées et priorisées.

La géopolitique rappelle que les scénarios extrêmes ne sont plus théoriques

Le cas Lesta Games et l’interdiction de ses jeux en Russie illustre, selon les sources, combien un environnement géopolitique tendu peut affecter brutalement des activités internationales. Il est question d’une interdiction, d’une accusation d’activités extrémistes, de la confiscation de 100 % des parts d’une entreprise au profit de l’État russe, ainsi que d’un lien entre ces décisions et des prises de position sur le conflit russo-ukrainien. Ces éléments, rapportés dans les sources, montrent que certaines entreprises peuvent voir leurs opérations requalifiées à travers un prisme politique plutôt qu’économique.

Pour les dirigeants, la leçon est nette : dans des secteurs sensibles ou exposés, la stratégie internationale ne peut plus être pensée uniquement en termes de marché, de croissance ou de concurrence. Elle doit intégrer le risque d’intervention étatique, la vulnérabilité des actifs locaux, la portée de la communication publique et les conséquences potentielles d’un soutien affiché à une cause dans un contexte de conflit. Ce type de situation invite à préparer des scénarios de rupture : sortie forcée d’un marché, transfert d’actifs, fermeture de bureaux, perte de contrôle sur des filiales ou reconfiguration accélérée d’un dispositif régional.

Le wargaming prend ici tout son sens. Il permettrait de mettre autour de la table les fonctions concernées : direction générale, juridique, communication, opérations, ressources humaines et sûreté, afin de tester les réponses possibles avant que la crise n’éclate. L’objectif n’est pas de prédire l’événement exact, mais d’entraîner l’organisation à reconnaître plus tôt les signaux faibles, à arbitrer plus vite et à limiter les effets en cascade.

Faire du wargaming un outil de gouvernance, pas un exercice ponctuel

Le principal enseignement transversal est sans doute celui-ci : le wargaming est utile lorsqu’il s’inscrit dans la gouvernance. S’il reste un atelier isolé, il produit au mieux une prise de conscience. S’il est relié aux décisions réelles, il devient un accélérateur d’apprentissage stratégique. Les sources issues du champ de la défense montrent un usage orienté vers l’anticipation, l’expérimentation et la résilience. Pour une entreprise, cela plaide pour des simulations reliées à des enjeux concrets : expansion internationale, dépendances critiques, innovation, crise réputationnelle, rupture réglementaire ou adaptation à un environnement instable.

Concrètement, un dirigeant peut en tirer une discipline simple : choisir un sujet stratégique majeur, construire un scénario crédible, faire jouer plusieurs fonctions avec des intérêts et informations distincts, puis traduire les enseignements en décisions opérationnelles. Ce qui compte n’est pas seulement l’exercice, mais la qualité des suites données : clarification des responsabilités, seuils d’alerte, options de repli, décisions préautorisées et revue périodique des hypothèses.

Dans un monde où les enchaînements peuvent être rapides et non linéaires, le wargaming offre un avantage décisif : il habitue les équipes dirigeantes à penser en dynamique. Il ne remplace ni l’expertise métier ni l’analyse stratégique, mais il les met à l’épreuve du réel plausible. C’est en cela qu’il devient un outil directement actionnable pour les managers.

À retenir

Le wargaming constitue une méthode utile pour préparer les décisions dans des environnements instables. En croisant simulation, innovation et gestion des risques, il aide les dirigeants à transformer l’incertitude en options concrètes d’action.

• Il permet de tester des décisions avant leur mise en œuvre réelle.
• Il améliore la formation des équipes dirigeantes à la décision sous contrainte.
• Il bénéficie de technologies immersives qui rendent les scénarios plus concrets et engageants.
• Il aide à travailler la résilience face aux ruptures opérationnelles, réglementaires ou climatiques.
• Il est particulièrement pertinent pour intégrer les risques géopolitiques dans la stratégie internationale.

OLIFANT strategy conçoit et anime des sessions de wargaming stratégique adaptées aux enjeux des comités de direction. Contactez-nous pour construire votre scénario.

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